Rólunk írták...IT-Business

Címlapsztori: "Üzlet, szervezés, folyamatok"...a HyperTeam az IT-Businessben

Az IT- Business július 26-án megjelent száma 6 oldalas cikk keretében foglalkozik az üzleti folyamatok szervezésével. Solti Árpád, a HyperTeam Kft. ügyvezetője általánosságban beszél folyamatszervezési megközelítésünkről, módszertanunkról, az alkalmazható eszközökről. Továbbá kiemelt ügyfelünk, az E.ON Hungária Rt. képviseletében Csordás András PQM-B is elmondja minőségközpontú folyamatszervezéssel kapcsolatos tapasztalatait.

Folyamatokban gondolkodni
Az üzleti folyamatmenedzsment az üzleti folyamatok állandó irányítását, szervezését és ellenőrzését jelenti. Ezáltal az irányítandó üzleti folyamatok az értékteremtő tevékenységek funkciókon átnyúló láncává válnak, amely az ügyfél által elvárt teljesítményt eredményezi és stratégiai jelentőséggel is bír.

A gazdasági szervezeteket – mint nyílt rendszereket – folyamatosan külső- és belső változások érik. Változnak a működésre ható jogi szabályozók, a piaci környezet; az utóbbi hatására profilváltoztatással, műszaki fejlesztéssel reagálnak a szervezetek, de a változás irányát a tulajdonosi elvárások és célok is kijelölhetik.
Ahogy tizenöt-húsz évvel ezelőtt a vállalatok életében egyre fontosabb szerepet kezdett játszani az informatika, úgy került előtérbe a szervezés is. A projektorientált szervezést hívták a kilencvenes évek közepén BPR-nek (Business Process Reengineering), azaz az üzleti folyamatok átszervezésének. A kifejezés divatszó lett, ámbár akkoriban gyakorlati haszna még nemigen volt a folyamatábrák rajzolgatásának; a tervek többnyire az íróasztal-fiókokban landoltak. A hazai piac szereplői nehezen ismerték fel a BPR szükségességét, nem kívántak erőforrást és pénzt áldozni rá. Számos esetben a költséges informatikai fejlesztéseket is BPR nélkül hajtották végre, melynek következtében a remélt hatékonyságnövekedés természetesen elmaradt – mutat rá Solti Árpád, a HyperTeam Kft. ügyvezető igazgatója arra, hogy ebben a szakmában is nehéz a kezdet.
Feltehetően a negatív saját és a megismert nemzetközi tapasztalatok hatására napjainkra a vállalatok egy része eljutott oda, hogy az üzleti folyamatainak újraszervezését elvégezzék. Az informatikai vagy minőségirányítási rendszer bevezetésekor megvalósított egyszeri folyamatszervezési munka magát az adott rendszer bevezetését támogatta, de a jövőre vonatkozóan nem jelentett garanciát.
A folyamatos külső- és belső változásoknak való megfelelés csak egy jól definiált és a vállalatra szabottan kiépített folyamatmenedzsment (BPM) rendszer bevezetésével valósítható meg. Így az utóbbi öt esztendőben a folyamatos működésfejlesztést biztosító BPM is odakerült a többi fontos tevékenység (kontrolling, üzleti tervezés, minőségirányítás stb.) közé.

Megoldáskeresés
A vállalatok általában munkahelyeket, pozíciókat hoznak létre, majd igyekeznek meghatározni, hogy a pozíciót betöltő személynek milyen munkakövetelményeknek kell eleget tennie. Az üzleti folyamatmenedzsment is a problémákat kezeli, csak kicsit más nézőpontból. A folyamatmenedzsment segítségével a vállalat minden tevékenységét folyamatokra igyekszik lebontani.
Az optimalizált folyamat a feladatok olyan sora lehet, amelyet súrlódási veszteségek nélkül elvégezni és a végén különösen magas minőségű kimenetet eredményez.
Akkor miért is van szükség külön üzleti folyamatmenedzsmentre? Az üzleti folyamatmenedzsment az üzleti folyamatok állandó irányítását, szervezését és ellenőrzését jelenti. Ezáltal az irányítandó üzleti folyamatok az értékteremtő tevékenységek funkciókon átnyúló láncává válnak, amelyek az ügyfél által elvárt teljesítményt hozzák létre és egyúttal stratégia jelentőséggel is bírnak. A folyamatmenedzsment lényegi előnye, hogy ez az irányítás eszköz alkalmasabb a változó vállalati környezet kezeléséhez, szem előtt tartva az aktuális piaci fenyegetettséget, mely szerint „nem a nagyok eszik meg a kicsiket, hanem sokkal inkább a gyorsak a lassúakat”.
A folyamatmenedzsment célja ugyanakkor, hogy fokozza az eljárások átláthatóságát, növelje a költséghatékonyságot, fejlessze a folyamatok minőségét, biztosítsa a részfolyamatok együttműködését, támogassa az egységes bemutatási/dokumentálási módszert, továbbá segítse elő a folyamatrészek más folyamatokban történő újbóli felhasználását.

Hatékonyság vagy/és rugalmasság?
Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a kiélezett piaci körülmények között az a vállalat lehet sikeres, amelyik meg tud felelni az ügyfelek egyre szigorúbb elvárásainak. Ehhez mindenképpen hatékonynak és rugalmasnak kell lenni. A hatékonyság a nagyobb mérettel fokozható, ez viszont gátolja a rugalmasságot. A két követelménynek együttesen kell megfelelni – mutat rá az ellentétek közti harmónia megteremtésének szükségességére Csordás András, a hazai energetikai ipar egyik meghatározó vállalatcsoportja, az E.ON Hungária Rt. PQM-B-je.
Ami a növekedést illeti, ez a legegyszerűbben más társaságok felvásárlásával történhet. Eddig ezekre a társaságokra az volt a jellemző, hogy eltérő folyamati és szervezeti struktúrával rendelkeztek, eltérő informatikai eszközöket használtak. Az új nagyvállalatban így előállt a „káosz”. A tapasztalatok szerint egy folyamatot csak olyan szervezet tud hosszabb távon eredményesen végrehajtani, amelyik azonosul vele. Ha az új nagyvállalat mindegyik tagja ragaszkodik a saját korábbi gyakorlatához, csak úgy lehet előrébb jutni, ha együtt gondolják újra a folyamatokat.
Ezekre az új folyamatokra lehet kialakítani az új szervezetet.
Itt lép be a hatékonyság, aminek megteremtése során közös folyamatra épülve közös IT-platformot kell kialakítani, illetve – a méret optimalizálása érdekében – dönteni kell a kiszervezésről. Itt elsősorban nem a szervezet, hanem a folyamatok végrehajtásának kiszervezéséről kell beszélni. A kiszervezés történhet részben vagy egészben leányvállalatba, most vagy a jövőben, egy biztos a könnyebb elszámolhatóság érdekében már most készülni kell rá. Mivel a kiszervezés csak a végrehajtást érinti, úgy kell újragondolni minden folyamatot, hogy az irányítás és a kontrolling az anyavállaltnál maradjon. Ehhez teljes körűen fel kell térképezni a kulcs-, a menedzsment- és a támogató folyamatokat. Ezeket logikai kapcsolatba rendezve lehet szimulálni az üzleti modelleket, illetve így lehet meghatározni a folyamat zökkenőmentes lefutását az egyes vállalatok vagy szervezetek között.

Folyamatközpontú minőségmenedzsment
Amennyiben egy vállalat a minőség javítása mellett dönt, úgy elkötelezi magát arra, hogy megadja a követelmények teljesítéséhez és a munkafolyamatok javításához szükséges irányelveket és rendszereket. Az E.ON Hungária Rt. hosszútávú minőségbiztosítási célkitűzései között jelentős az úgynevezett PQM-módszer alkalmazása. A PQM (process quality management, folyamatközpontú minőségmenedzsment) lényege az, hogy folyamatelvűen nézi a vállalatot, a fejlesztéseket és a minőséget. Ez egyfajta minőségjobbítási filozófia, melynek megvalósításához módszereket, eszközöket is ad. A cég belső tevékenységeit munkafolyamatokra bontva, az egyes munkafolyamatokat a PQM komplex eszköztára segítségével vizsgálja. A PQM rendszer célja a megállapodásban rögzített ügyféligények maradéktalan kielégítése, és a versenyképesség javítása érdekében egy proaktív szemlélet meghonosítása a szervezetben dokumentált, egységesen szabályozott és átlátható, mérhető folyamatok mentén. .Az E.ON Hungária Rt. a társaságcsoport tevékenységeit leíró folyamatok teljesítőképességének figyelésére, és a különböző hatóságok rendszeres tájékoztatása céljából mérési rendszereket alakított ki, melynek alapja a PQM-módszer bevezetésével egyidejűleg felépített folyamatstruktúra volt. Az eltelt időszakban azonban a folyamatokkal dolgozó munkatársak felismerték, hogy számos esetben a folyamatok változásainak nyomon követése és a fejlesztési projektek támogatása nehézkes és időigényes.
Ennek megoldására a vezetés elindított egy PQM-es folyamatmenedzsment-rendszer fejlesztésére irányuló projektet. A projekt során meglévő rendszerek és módszertanok eszköztára további elemekkel bővült, illetve az összekapcsolódásukkal álltak össze egésszé. Ezt egy adatbázis alapú, dinamikus és statikus elemeket ötvöző rendszer támogatja. Ez a rendszer a folyamatdokumentálás mellett alkalmas a folyamatok működésének vizsgálatára, kapcsolataik bemutatására és kezelésére, illetve fejlesztési változatok, szimulációk, összeállítására.
A projekt eredményeként a nehézkes, papíralapú szabályozást egy dinamikus, könnyen kezelhető informatikai eszközzel támogatott módszerrel váltották fel. Az eszköz ezen felül támogatja a működési kockázatok elemezhetőségét, a folyamatok optimalizálhatóságát, a workflow alapú rendszerek bevezetését, a munkavállalók optimális terhelését, a kapacitástervezést, a kapott eredmények, modellek, folyamatok webes felületen történő publikálhatóságát és böngészhetőségét, valamint a változáskezelést – magyarázza Csordás András.

Folyamat és következmény
Egy vállalatnál ugyanis bármikor előfordulhatnak változások – veszi vissza a szót Solti Árpád. Ám míg korábban erre csak sokkal hosszabb időszakonként került sor, napjainkban már a stratégiai tervezési szinten fel kell rá készülni. A reakciókra a megfelelő időben van szükség, a válaszadási mechanizmusra pedig szinte operatív szinten. Ez gyakorlatilag már nehezen összehasonlítható a klasszikus funkcionális szervezeti működéssel. Ha az információáramlási és döntési útvonalak túl hosszúak, a kompetenciák és a felelősségek túlságosan a szervezeti határok mentén tagolódnak, akkor a változásokra nehéz időben reagálni, aminek a következményei:
- rugalmatlan folyamatok,
- hosszú folyamat átfutási idők,
- magas termelési költségek,
- korlátozott szállítási képességek,
- elégedetlen ügyfelek.

Az üzleti folyamatmenedzsment bevezetésekben számunkra kiemelt elem és a menedzsment számára a leglényegesebb: a folyamatok automatizálása és a folyamatok mérése.
Az első ”mérésre” kerülő folyamatok általában az ügyfelek kiszolgálásával kapcsolatosak, mely segítségével közvetlenül befolyásolható az ügyfél elégedettségének mértéke. A projektjeink másik felében az erőfeszítéseink középpontjába a költségek minimalizálását állítják ügyfeleink.

Ezen célok eléréséhez már nem elegendőek az úgynevezett hagyományos folyamattervező szoftverek. Jelenleg több megoldás is létezik a folyamatok valós idejű mérésére, melyből mi az adott szervezet infrastruktúrájához illőt javasoljuk kiválasztani. Persze fontos az elején tisztázni, hogy egy ilyen megoldás bevezetéséhez letisztult folyamatokra van szükség és elengedhetetlen a jól kialakított mérőszámrendszer. Ha mindez elkészült, akkor érdemes a kritikus folyamatokra bevezetni a valós idejű monitorozási megoldásunkat. A mérések segítségével azonnali beavatkozási lehetőségek mellett a hisztorikus adatok elemzésével a tendenciák szimulációja is megvalósítható.

Eszköz és módszertan
A legtöbb eszköz nem tudja a folyamatot támogató informatikai rendszertől függetlenül modellezni a vállalati folyamatokat, továbbá nem tudják a fejlesztői környezettől független formában dokumentálni azt. Az üzleti felhasználók ugyanakkor az előzőleg meghatározott projektek folyamatát irodájuk nyugalmában, vagy éppen egy teljesen más helyen szeretnék áttekinteni és esetleg módosítani, méghozzá anélkül, hogy a fejlesztő alkalmazást a saját gépükre kelljen telepíteniük. Ez azt jelenti, hogy a modellt le kell fordítani egy olyan formátumra, amelyet minden gép tud kezelni, tehát például egy Word vagy HTML dokumentumra.
Egy ideális BPM-eszköz integrált szoftverként, lényegében a vállalaton belüli folyamatokat és ügyrendi szervezetet képezi le különböző szempontok alapján. Lehetővé teszi a különböző funkciók, folyamatok valamint szervezeti-és adatstruktúrák, tehát a vállalat komplex üzleti folyamatainak áttekinthető módon, modelleken keresztül történő ábrázolását, elemzését, optimalizálását és dokumentálását.
Az eszköznek lehetővé kell tennie a több szintű modellezést, melynek segítségével a nagy vonalakban felvett modellektől kezdve a részletezett modelleken át, a teljes részletezettségű adatok és szervezetek hozzárendelésével lemodellezett folyamatokig juthatunk el, elősegítve ezzel egy komplett BPR elvégzését.
A jó BPM-eszköz ugyanakkor a következő feltevésekre alapoz: a folyamatok modellezése az első és legfontosabb feladat, amelynek a működésről alkotott konkrét vezetői elképzelésen kell alapulnia, és nem feltételezéseken. Segítségével négy nézetben van lehetőség a modellek strukturálására. A funkciónézetben az egyes vállalati tevékenységek modellezésére kerül sor. Az adatnézet tartalmazza azokat az információs objektumokat és struktúráikat, melyek a tevékenység elvégzéséhez inputként szolgálnak, illetve a tevékenység befejeztével outputként kerülnek ki a folyamatból. A szervezeti nézet ábrázolja a vállalat szervezeti felépítését igény szerint lebontva osztályokra, beosztásokra, alkalmazottakra.

Költséges a modellezés
Egy termelővállalatnak általában számos bonyolult folyamattal lehet leírni működését, így nem meglepő, hogy a részvényesek át akarják látni az üzleti folyamatokat. Ezért – és más piaci elvárások miatt is -- indokolttá válik egy folyamat alapú vállalatmodellezés kialakítása. Mind a folyamatfelmérés előkészítésekor, mind a felmérés folyamán számos döntést kell meghozni és számos kérdésre kell választ adni – mutat rá a problémák sokrétűségére Susányi István, a Pick Szeged Rt. informatikai osztályvezetője.
Ugyanakkor egy vállalat folyamat alapú modellezése mind eszköz, mind emberi ráfordítás szempontjából rendkívül költséges projekt. Tehát a legfontosabb kérdés, amit egy folyamatfelmérés során fel kell tenni, az, hogy ez miért éri meg a vállalkozásnak. A gazdasági megfontolások között lehetnek a következők:
- a folyamatok átláthatóak legyenek a pénzügyi és minőségügyi auditorok számára;
- ha a költségek elszámolásakor valamilyen folyamatalapú költségfelosztási kulcsot használnak, akkor a folyamatot és mérőszámait pontosan kell ismerni;
- egy ERP-rendszer bevezetésének mind költségét, mind kockázatát csökkenti egy megfelelően kidolgozott folyamatmodell.
Egy vállalat adásvételekor, illetve a részvényeinek értékelésekor elsősorban a könyveinek, pénzügyi adatainak az értékelése játszik szerepet. A vállalati érték szempontjából viszont egyre fontosabb szerepet tölt be az átláthatóság is, amelynek alapját valamilyen átfogó, működő modellben kell megteremteni. Természetesen egy egységes vállalatirányítási rendszert is tekinthetünk egy folyamat alapú rendszer megvalósulásának a transzparencia biztosítékaként.
Szintén piaci elvárás, hogy egy vállalkozás minőségirányítási rendszert működtessen, akár teljes körűen, akár csak kulcstevékenységeire vonatkozóan. Ekkor persze a rendszer valós működésének a problémája is felvetődik: vajon megelégszünk a dokumentumhalmazunkért kapott különféle, cégimázsnövelő tanúsítvánnyal, vagy megvan a vállalat menedzsmentjében az a szándék, hogy egy valós minőségi mutatókra épülő irányítási rendszert működtessen? A valós vagy névleges rendszer kérdését nézhetjük az auditorok és az irányítási módszerek szemszögéből is. Itt az a kérdés, hogy melyik auditor, illetve melyik módszertan tud a piacon elfogadottabbá válni?

ERP és BPR
Az ERP-rendszerek boomja idején divat volt együtt emlegetni az ERP-bevezetést az üzleti folyamatok átszervezésével (BPR). ERP-bevezetéskor a folyamatok tisztázása már a bevezetés előtt szükséges, hiszen a bevezetést valószínűleg igen nagy összegű kötelezettségről szóló szerződés indítja el. Ennek a szerződésnek a megkötése előtt szükséges már az ajánlatkérésben egy specifikációt adni a lehetséges szállítók részére, amely részletesen leírja a vevő elvárásait. Ez jó a szállítónak, és jó a vevőnek is: csökken a bevezetés kockázata, a költségei pedig pontosabban becsülhetők mind a szállító, mind a vevő részéről. Így a vevő a szerződés keretein belül megadott tanácsadói napok számát is pontosabban tudja becsülni.
Az ERP mindig valamilyen – az adott rendszer által elvárt -- működési szabványhoz történő igazodást jelent. A bevezetés alatti BPR ugyanakkor további erőforrást igényel, és gyakran ez utóbbi teljes körű végrehajtására már nincs kapacitás. A két, egymással szorosan összefüggő folyamatot egyszerre a leghatékonyabb végrehajtani, de a bevezetés, átszervezés során felmerülhetnek szűk keresztmetszetek. Ekkor indokolt lehet a BPR későbbi, akár több lépésben történő végrehajtása. Mindenesetre az ERP-rendszer bevezetése kapcsán ügyelnünk kell arra, hogy a rendszer megtermelje azokat a mérőszámokat, amelyek az adott folyamat méréséhez szükségesek, és így alapadatul szolgáljon a későbbi BPR tevékenységhez.
Ha mindez dokumentálva van, nem érhet baj senkit. Viszont mindent dokumentálni igen nagy munka. Egy BPR-projekt auditora akkor elégedett, ha a projekt során dokumentálják a régi folyamatot is, és az elérendő új állapotot is -- a rengeteg dokumentálás viszont igen komoly feladatot ró a projektben dolgozókra. Valahol az igazság a kettő között van, tehát bizonyos tudást a bevezetési, átszervezési projektben dolgozók le nem írt, fejben lévő tudására kell alapozni. (Lehetőleg persze több ember tudjon ugyanarról.) Ezáltal is örökíthető a vállalati tudás. Természetesen a események jelentős körét papírra kell vinni, hiszen általában egy bevezetési, átszervezési projekt a piaci szereplők szerződéses viszonyán alapszik, vitatott helyzetekben szükséges ezeknek a dokumentumoknak a megléte.

Eszköz az ERP-ből
A folyamatmenedzsment támogatására célszerű valamilyen eszköz igénybevétele. Ezektől az eszközöktől elvárható, hogy -- az adott vállalat alap- és támogató folyamatainak változása közepette is -- képes legyen azt a mérőszámrendszert produkálni, amely alkalmas a folyamatok mérésére, a beavatkozásra, illetve a változó környezet kezelésére. Ezek az eszközök terminológiájukkal, igen erős megjelenítési képességeikkel alkalmasak egy pillanatnyi állapot feltérképezéséhez és megjelenítéséhez. Viszont ahhoz, hogy ezek az eszközök kiszolgálják a fent említett kritériumok mindegyikét, a változások állandó követése és ezen rendszerek állandó táplálása szükséges mind a mérőszámok, mind a folyamat változásai szempontjából.
Ehhez a tevékenységhez vagy fenntartunk egy költséges szervezetet, vagy megoldjuk, hogy az adatok magából az alapinformációt szolgáltató rendszerből kerüljenek ki. A leghatékonyabb megoldás viszont az, ha a folyamatmenedzsmentet támogató eszköz az ERP-rendszer szerves részeként jelenik meg. Sokan azt mondhatják, hogy persze e legutóbbi a kézenfekvő megoldás, de az előbbi két rendszer is számos helyen működik.

Forrás: IT-Business (Mártonffy Attila)