Az alábbi 25 oldalas esettanulmány teljes anyagát elolvashatják a Controllingtrendek című kiadvány követketző megjelenő számában
és az azokat támogató eszközöknek, tudásnak, készségeknek a kialakításával.
A közszféra működését illetően egészen a közelmúltig a törvényesség és jogszerűség számítottak elsőszámú kulcskérdésnek, amely természetesen továbbra is követelmény, azonban emellett ma már egy új dimenziót is kezelni kell. Az állami szerepvállalás visszahúzódásával, illetve a nemzetközi versenyképességet elősegítő, ugyanakkor költségvetési forrásokat is csökkentő intézkedésekkel egyre fontosabbá vált a forráshiányos közigazgatás hatékonyabbá tétele, a közszolgáltatások színvonalának javítása. Ennek elérése költségcsökkentő intézkedések megtételét és hatékony vezetési módszerek bevezetését igényli.
A közigazgatásban a fenti célok elérése érdekében számos kísérlet történt már a versenyszférában sikerrel alkalmazott vezetési módszerek bevezetése révén, pl. BPR – Business Process Reengineering (Működési folyamatok újragondolása), Outsourcing (Tevékenység kiszervezés), Benchmarking („Legjobb gyakorlatok” szerinti működéssel történő összehasonlítás), stb.
A teljesítménymérés és finanszírozás összefüggései
A teljesítménymérés jelentős eredményeket hozhat a költségvetési szervek finanszírozási problémáinak megoldásában is. Amíg ugyanis nem világosak az állam feladataival kapcsolatos teljesítmény követelmények, addig csak az intézményeket lehet finanszírozni, bázis elven. Holott egy eredményvezérelt kormányzatnak az eredményeket, nem pedig a ráfordításokat kellene finanszíroznia.
A költségvetési finanszírozási rendszer bizonyos területeken ma is tartalmaz ugyan feladatfinanszírozási elemeket, de elsősorban olyan esetekben, ahol a feladat végrehajtása időben is lezárhatóan értelmezhető, mint például állami fejlesztési, beruházási programok esetén.
A feladatfinanszírozás akkor működhet teljes körűen, ha az intézmények számára definiálják az általuk ellátandó feladatokat és tevékenységeket, illetve azok volumenét.
Szükséges a szerepek és a feladatok újragondolása, hogy miként lehet a legjobban szervezni a tevékenységek és feladatok ellátását. Mindemellett a tervezést, a forrásallokációt és a pénzügyi elszámolási rendszert is újra kell tervezni.
A tervezést – a jelenlegi bázis alapútól eltérően - az alábbi lépésekben célszerű kezelni.
Az eredményes gazdálkodás feltételeként kialakítandó a teljesítménymérés módszere, valamint a bevételek és ráfordítások - hiteles, naprakész, feladatokhoz rendelt - elszámolásán alapuló elemzési technikák alkalmazása.
A gazdálkodási terv - és tényadatok folyamatos összevetése során mért eltérések okait (pl. ár, vagy volumenváltozás, szervezetlenség, bonyolult működés, túladminisztrálás, stb.) elemezni szükséges, majd vizsgálni az eltérés okának(okainak) várható egyéb hatása(i)t, és intézkedési tervet kell kidolgozni az eltérés okának(okainak) feloldására.
Miért van szükség egységes és korszerű gazdálkodási modellre?
Elkerülhetetlenné válik – a vállalati szférában eredményesen alkalmazott – folyamatokba épített ellenőrzések, és a belső ellenőrzés gyakorlatának bevezetése.
Az intézmények felügyeleti ellenőrzését követheti a teljesítményre vonatkozó hatékonysági ellenőrzés, amelynek alapját a feladattervben körülírt tevékenységek minőségi és mennyiségi mutatói képeznék.
Ha a támogatások és a kiadások is feladatokhoz kötődnek, azok különbségéből lehetőség nyílna „működési eredmény” számítására. A hatékony feladatellátás ösztönzésére az intézmények esetleg részesedhetnének az így keletkezett eredményből. Ez ugyanis nem olyan, mint a jelenlegi maradvány, amelyről nem lehet egyértelműen eldönteni, hogy feladat elmaradás eredményezte-e vagy hatékonyabb munkavégzés.
A tömegkommunikáció egyik leggyakrabban hangoztatott ténye az önkormányzatok nehéz gazdasági helyzete, s okként a nem kielégítő állami támogatás hangzik el. Nem realista várakozás a gyors, jelentős állami támogatásnövekedés, de van más lehetőség is a gazdasági helyzet javítására. Elterjedt gyakorlattá vált, hogy az önkormányzatok a lakossági szolgáltatást végző szervezeteiket a költségvetési intézményi formából gazdasági társaságokká, Kft-ké alakították át. Működésüket megismerve két lényeges jellemző tapasztalható. Egyrészt a tulajdonos önkormányzat változatlanul a költségvetési szemléletével kezeli a társaságát, másrészt a társaságokon belül is maradt minden a régiben, vagyis nem alakult ki a hatékony, gazdaságos működtetés gyakorlata.
Meggyőződésünk, hogy komoly gazdasági tartalékok vannak az önkormányzatok és szervezeteik – intézményeik és társaságaik – működésében és irányításában, vagyis ezek továbbfejlesztésében.
A vezetőnek el kell köteleznie magát a megújítás felvállalására, és azt kommunikálnia kell az új szervezet vezetése felé. Azután ki kell választania, és megbíznia olyan szakértőket, és bíznia bennük, akik rövid időn belül felmérik az összevonásra kerülő társaságok tevékenységeit, hogy kialakítsák az egységesített gazdálkodási és működési folyamatokat, amelyek a nyereséges működés feltételeit biztosítani lesznek hivatottak.
Mik a kemény kihívások? Elfogadtatni a régi-új vezetőkkel, hogy ez az egyetlen járható út, és megtalálni az egyeztetési módot a költségvetési szemlélettel bíró tulajdonossal annak érdekében, hogy támogassa a gazdálkodási szemléletet.
Nemzetközi kitekintés, a magán- és közszféra szervezeteinek meglepő összehasonlítása a Harward Business School Publishing szerint
Ha a szektorok vezető szervezeteit hasonlítjuk össze, észrevehetünk bizonyos nyilvánvaló különbségeket. A magánszféra szervezetei kétségtelenül nem tartják magukat olyannyira erősnek egy OSM (Office of Strategy Management – Stratégia-Menedzsment Iroda) kiépítésében, mint a közszféra szervezetei. Mindkét szektorban azonban alapelvnek tartják azt, hogy a stratégia „nagyon fontos” és „szükséges a sikerhez”. Egy-egy számmal szemléltetve a magánszférában az érték 4,4; a közszférában 4,5 (1-től 5-ig terjedő skálán).
A számok azt sugallják, hogy a szervezetek – szektortól függetlenül – felismerik a stratégiai menedzsment kialakításának és végrehajtásának fontosságát. Ennek következtében az ezt támogató tevékenységek fejlesztésére egyre nagyobb a hajlandóság. A legismertebb vállalatok arra törekednek, hogy stratégiai menedzsment rendszerüket szilárd, ismétlődő stratégiai folyamatok összességévé formálják. A Stratégiai-Menedzsment Iroda működtetésének célja az, hogy a stratégiai menedzsment kulcsfolyamatait irányítsa.
Piacvezető workflow megoldások és módszertanok Üzleti reggeli
